La revue du personnel : passer de l'idée à l'action

La Revue du Personnel : qu'est-ce que c'est ?

Imaginez un moment privilégié pour faire le point : identifier les projets professionnels des équipes, évaluer de manière plus objective les compétences & performances individuelles et collectives, identifier les plans de succession (qui remplacera Josepha, qui occupe un poste aux compétences rares, si elle quitte l’entreprise ou qu’elle s’absente ?). C'est ça, la revue du personnel, mais pas que.

La revue du personnel, en tant que pièce maîtresse de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP), permet de dessiner l'avenir : de quelles compétences l’entreprise aura besoin ou non, demain au regard de ses orientations stratégiques ? Comment accompagner les collaborateurs en difficulté ?

L'idée, c'est de faire matcher au maximum les ambitions de l'entreprise avec les aspirations des équipes.  

Loin d'être une simple formalité administrative, cet exercice donne une vision à 360° des forces de l’entreprise, vous aide à repérer qui pourrait évoluer dans quelle direction, et à cibler avec précision les plans d’action qui auront un réel impact.

Alors, prêt(e)s à transformer cet exercice en un levier de performance et de motivation ?

Anticiper les besoins en compétences et accompagner les parcours professionnels : un enjeu-clé !

Pour y voir clair et agir efficacement, un outil se démarque : la revue du personnel. Vous la croiserez peut-être sous le nom de « people review », « comité de carrières », ou même encore « revue des talents » ou « talent review » si l'accent est mis sur les potentiels.

Ici, on va se concentrer sur la revue du personnel dans sa globalité.

Fixez le cap : des objectifs clairs et stratégiques. Pourquoi cette revue ? Dans un objectif général de GEPP ? Pour identifier les futurs leaders ? Pour rééquilibrer la balance en termes d’équité ? Anticiper les compétences clés nécessaires pour un futur marché ? Réduire le turnover sur des postes spécifiques ? Les objectifs doivent être limpides, connectés à votre stratégie d'entreprise, à votre contexte, et aux besoins identifiés via la GEPP.

Définissez les règles du jeu : Des critères d'évaluation pertinents. Sur quoi vous baserez-vous pour évaluer la performance et le potentiel ? Les entretiens annuels ? OK, dans ce cas il vaudrait mieux organiser la revue après la campagne d’entretiens. Vos critères doivent être clairs, objectifs, mesurables (sans tomber dans l’obsession des KPI « pour tout »), et bien sûr, adaptés aux différents métiers et aux valeurs de votre entreprise : un talent dans l’entreprise A ne le sera pas forcément dans l’entreprise B. Pensez aussi à intégrer des critères qui reflètent la capacité à évoluer vers les compétences et les rôles futurs identifiés par la GEPP.

Constituez l'équipe et le périmètre cible. Quel est le public cible concerné par l’exercice ? Tous les collaborateurs ou bien des groupes spécifiques ? Qui va préparer la revue pour quelles personnes, qui participera aux discussions ? La revue du personnel, c'est un sport d'équipe ! Il est souvent d’usage que la préparation soit à la main des managers pour leurs équipes, accompagnés le cas échéant par leur interlocuteur RH, et que la revue soit animée par la filière RH, où chaque manager évoque ses équipes, à tour de rôle.

Phase 1 : les fondations d'une revue réussie

De bonnes fondations, c'est 50% du succès. C'est là que l’on donne le ton et la direction.

Choisissez vos outils, méthodes et supports. Vous souhaitez vous appuyer sur la matière déjà existante des entretiens annuels et professionnels afin de ne pas refaire ce qui a déjà été fait ? Vous souhaitez pouvoir vous appuyer d’une matrice 9-Box pour disposer d’une visibilité individuelle et collective de vos équipes sur un axe performance-potentiel ? Plusieurs approches et outils existent, souvent combinés. Un bon SIRH vous simplifiera grandement la vie pour collecter et analyser les données.

Planifiez avec soin : Un calendrier et un processus bien huilés. Qui fait quoi, et pour quand ? Un planning détaillé avec les étapes, les responsabilités et les échéances sera votre meilleur allié pour que tout se déroule sans accroc. Un pilote doit être dans l'avion, à toutes les étapes.

Informez et formez : La communication, c'est la clé ! En particulier si l’exercice est nouveau ou récent dans votre entreprise, expliquez clairement à toutes et tous le pourquoi et le comment de la démarche, les objectifs (y compris ceux liés à la GEPP et à l'évolution des métiers), les critères, et l'utilisation qui sera faite des données : en bref, donnez du sens. C'est essentiel pour créer un climat de confiance. Pensez aussi à former ou accompagner les acteurs clés afin qu'ils maîtrisent les techniques et sachent, le plus possible, déjouer les biais cognitifs, tout en gardant une vision prospective et collective. Pas toujours évident !

Phase 2 : Au cœur de la revue

Vous êtes outillés ? Le process et la communication sont lancés ?

Place à la revue et aux plans d'action !

Première étape : La préparation. Avant la réunion, chaque manager prépare la revue pour les membres de son équipe en s'appuyant sur les critères définis. Une préparation de qualité, c’est également 50% du succès.

Le moment vérité : La réunion de revue du personnel. Managers, RH, et souvent la direction, se retrouvent : chaque manager présente à tour de rôle la revue préparée pour chacun des membres de son équipe. Le but ? S'assurer que les critères sont appliqués de la manière homogène, équitable, que les appréciations sont objectives, justes et cohérentes à l'échelle de l'entreprise.

Pourquoi est-il si important d’avoir tout ce monde autour de la table?

Pour gommer les différences d'appréciation d'un manager à l'autre, amener à davantage d'objectivation, s'accorder sur ce que signifient concrètement "performance attendue" ou "potentiel" chez vous, et garantir que les décisions sont équitables et alignées avec les enjeux de l'entreprise.

C’est à cette occasion que les plans d’action et d’accompagnement des équipes sont validés : c’est donc ici que vous construisez l'avenir et la manière dont vous accompagnerez les parcours professionnels des équipes dans les mois à venir : la responsabilité est forte ! À partir des revues sont bâtis des plans de développement sur mesure : formations ciblées, nouvelles responsabilités, coachings, mentorats, participation à des projets stimulants, ... Ces plans doivent répondre aux besoins actuels mais surtout préparer vos équipes aux évolutions de leurs postes et aux futurs défis de l'entreprise, comme identifiés dans votre GEPP.

L'écueil à éviter à tout prix : Que la revue reste lettre morte. Si les revues ne débouchent sur aucune action de développement visible, sur aucune perspective claire en lien avec la stratégie, le processus risque de démotiver et d'être perçu comme inutile --> Documentez les échanges et décisions : Gardez une trace écrite des points importants, des décisions prises (en définissant qui fait quoi et quand) et des besoins de développement qui émergent. Un bon SIRH vous le permettra sans effort.

Phase 3 : De l'analyse à l'action

Une revue sans actions concrètes derrière, c'est un peu comme une promesse en l'air et c’est susceptible d’avoir des effets contre-productifs. C'est maintenant que tout le travail prend son sens et devient un véritable outil de pilotage pour votre GEPP.

Partagez les perspectives. Les managers échangeront individuellement avec leurs équipes sur les conclusions de leur revue et les actions envisagées, en particulier si lors de l’entretien annuel ou professionnel, un souhait de formation ou d’évolution a été exprimé, qu’il ait été approuvé, ou non. Mettez en lumière ses points forts, ses axes de progression, et les opportunités d'évolution au sein de l'entreprise, en lien avec ses projets futurs.

Passez à l'action. Lancez les actions validées, et assurez un suivi régulier pour voir comment les choses avancent. Certaines actions peuvent relever de la filière RH, d’autres des managers.

Connectez les points avec les autres processus RH. Ce qui ressort des revues peut nourrir vos décisions en matière de politique de rémunération, de promotion, de mobilité interne, voire de recrutement. Et surtout, cela vient enrichir et ajuster en permanence votre démarche globale de GEPP (cela fait-il émerger des métiers en tension ? Quels parcours de carrière dessiner ou revoir ?).

Améliorez en continu : Évaluez votre processus de revue. Le premier jet est rarement parfait. Trop de personnes autour de la table ? Des items manquent ? Un calendrier trop serré ? Des plans d'action non concrétisés ? Demandez l'avis des acteurs clé pour identifier ce qui a bien marché et ce qui peut être perfectionné pour la prochaine fois. Une démarche qui s'améliore, c'est une démarche qui dure !

La revue du personnel : plus qu'un outil, un investissement stratégique

Vous l’avez compris, une revue du personnel bien pensée et bien menée, c'est un véritable atout car l'anticipation permet d'éviter au maximum de se retrouver au pied d'un mur parfois infranchissable.

Elle vous permet de :

• Préparer demain, dès aujourd'hui : En alignant les compétences et les potentiels avec les futurs besoins de votre entreprise.

• Faire grandir et retenir vos équipes : En leur offrant des parcours de développement clairs et motivants. La revue permet au passage d'affiner votre plan de développement des compétences !

• Booster l'engagement : En montrant concrètement à vos équipes que vous investissez en elles et que leur avenir professionnel vous tient à cœur.

• Gagner en performance : En vous assurant d'avoir les bonnes personnes, avec les bonnes compétences, au bon endroit et au bon moment.

Besoin d'accompagnement ? Nous pouvons vous aider à construire la revue du personnel adaptée à votre entreprise et à vos enjeux pour en faire un véritable levier stratégique pour votre GEPP !